作為有著幾十年品牌發(fā)展歷程的某家電企業(yè)，從2019年開始著手進(jìn)行全盤的數(shù)據(jù)化改革。改革涉及到上游生產(chǎn)制造，涉及到渠道扁平化管理，更涉及到整個代理商職能和利益結(jié)構(gòu)的改造。困難和阻力非常明顯，但同時全盤數(shù)據(jù)化實施之后給企業(yè)和品牌帶來的增效效用，亦非常明顯。

數(shù)字化營銷為了解決當(dāng)前核心問題。

對老牌傳統(tǒng)家電企業(yè)而言，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)在全國范圍構(gòu)建了非常完善的渠道網(wǎng)絡(luò)，渠道網(wǎng)絡(luò)的中堅力量，是伴隨企業(yè)和品牌一起成長的代理商群體。這些商家很大一部分從品牌創(chuàng)立之初，就開始跟隨品牌成長。在企業(yè)發(fā)展到品牌化階段之后，代理商群體也成就了自己的創(chuàng)業(yè)和事業(yè)夢想，全國最核心的商家年提貨額平均在3億左右。

規(guī)模成就了廠商的共贏。與此同時，當(dāng)邁入以信息化、互聯(lián)網(wǎng)化、數(shù)據(jù)化和科技化為主導(dǎo)的時代，傳統(tǒng)模式的變革時代也已經(jīng)到來。最明顯的，是數(shù)據(jù)化和信息化管理成為渠道扁平化最有利的推手，讓過去廠家心心念念的渠道精細(xì)化管理有了實現(xiàn)的落腳點。

對于某品牌而言，數(shù)據(jù)化改革的核心，是為了解決兩大核心痛點。

痛點之一，是可以實現(xiàn)渠道更精細(xì)化的管理。過去，廠家重心在產(chǎn)品，產(chǎn)品下線出庫直接到達(dá)代理商庫房，至于什么時候觸達(dá)用戶、到達(dá)用戶、服務(wù)用戶等終端流程和行為鞭長莫及，難以監(jiān)控。

痛點之二，產(chǎn)品從廠家到代理商，再到分銷商，是一條相對較長的物流鏈條。過去，流通程序是廠家——代理商——經(jīng)銷商——終端——消費者，在相對較長的流通周期里，政策、時效、效率是否連貫？是否存在失真？在新品觸達(dá)用戶的一個月時間里，能夠降低變數(shù)概率？新品能否再縮短到終端、到賣場、到門店、到用戶的時間？

同時，近幾年由于市場下行，代理商積壓了大量庫存，難以周轉(zhuǎn)。老舊產(chǎn)品庫存的堆積影響了推新品的速度，同時庫存大量占用資金也影響終端新品出樣和運營。

為了解決渠道和庫存管理難點，該廚電企業(yè)開始進(jìn)行新零售版圖的布局，其中最重要的就是開始通過數(shù)據(jù)化營銷，打通分銷渠道直接觸達(dá)終端，繼而進(jìn)行商業(yè)模式的變革。

該品牌進(jìn)行商業(yè)模式的變革，主要包括幾方面的內(nèi)容。

第一， 加強品牌對終端的掌控力，包括終端信息的獲取，終端交易和用戶服務(wù)鏈條的梳理；

第二，營銷政策直達(dá)終端；

第三，由過去的多層分銷逐漸轉(zhuǎn)向全面的終端零售賦能，提高終端銷售能力。例如，要想實現(xiàn)直控終端，首先需要組織和組織模式均進(jìn)行變革。該企業(yè)將組織過去的經(jīng)銷商和核心優(yōu)質(zhì)商家共同成立了品牌公司進(jìn)行數(shù)據(jù)化營銷管理的重新孵化。將經(jīng)銷批發(fā)轉(zhuǎn)化為運營，新公司的職責(zé)主要圍繞開拓分銷商和新的終端門店展開，主要目標(biāo)是拓展小b客群，并將批發(fā)職能直接轉(zhuǎn)為運營職能，運營小b和門店。

與此同時，通過一盤貨數(shù)據(jù)化系統(tǒng)，打通小b和工廠直接交易。

通過與核心代理商成立新公司，以及打通小b業(yè)務(wù)兩個維度，對原有的商業(yè)模式和營銷體系進(jìn)行重構(gòu)。

重構(gòu)體系的核心是以用戶為中心的2b（大b代理商+小b經(jīng)銷商）+2c。根本目的是促增長、提效率、降成本，為規(guī)?；屠麧櫥M(jìn)行賦能和提升。

（文章來源：現(xiàn)代家電網(wǎng) 侵刪）